在一个团队中使用这种方法，有两种途径去分配处理干扰的时间：每个人每天都预留一定的时间去处理干扰，或者团队中的一到两个人用全部的时间去专门负责处理干扰。如果实际用于处理干扰的时间少于预算的时间，那么剩余的时间必须小心使用。通常，最好把剩余的时间用于处理干扰产生的根源。例如，如果一个成员专门负责处理自缺陷报告的干扰，那么这个成员可以把空余的时间用于处理以往更底层的严重缺陷。

团队分配用于处理干扰的时间不应该超出预计时间，否则团队在迭代开始的承诺就不是“真正的”承诺了。

这个方法是目前为止在迭代中处理缺陷的最为体系化的方法。

方法三：变更的可见协商

另外一种通常用于处理干扰的方法是“荧光卡片”方法，这个方法需要利益相关者对干扰的影响进行协商。每当利益相关者向团队提出一个干扰需求，ScrumMaster/Coach/流程调解人把需求写到荧光卡片上，这样是为了把干扰需求跟当前迭代的其他任务进行区分。然后ScrumMaster会要求团队做一个任务分解，并且像正常流程那样估算工作量。接着，提出要求的人会跟其他利益相关者（Product Owner/Growth Facilitator）进行协商，决定应该移除哪些工作，好让位给新的工作。这个过程，好的地方在于利弊可见，不好的地方在于，他不能让团队的承诺长期地受信任。

使用这个方法还需要以下几样东西：

1、 一个用于跟踪任务的任务看板（不是电子看板），可见性让变更更加直接，并且利益相关者都被包含在同一个物理空间内，而电子工具会让事情变得复杂，而且会导致一些重要的相关者无法获知变更。

2、团队必须善于估算。“善于”是指“准确”和“快速”。如果一个团队需要1个半小时做一个准确的估算，那这本身就是一个很大的干扰！一个团队应该可以研究干扰后，在10分钟内分解任务并形成一个合理的工作量估算。不要忘记，做这些工作需要工作切换，因此对于团队来说需要额外的时间。

3、最后，也可能是最重要的，所有相关者都需要同意并认识到，这个方法被用于处理干扰后，团队不能负责他们的承诺！！！我再怎么强调这一点都不为过！