在一个团队中使用这种方法,有两种途径去分配处理干扰的时间:每个人每天都预留一定的时间去处理干扰,或者团队中的一到两个人用全部的时间去专门负责处理干扰。如果实际用于处理干扰的时间少于预算的时间,那么剩余的时间必须小心使用。通常,最好把剩余的时间用于处理干扰产生的根源。例如,如果一个成员专门负责处理自缺陷报告的干扰,那么这个成员可以把空余的时间用于处理以往更底层的严重缺陷。
团队分配用于处理干扰的时间不应该超出预计时间,否则团队在迭代开始的承诺就不是“真正的”承诺了。
这个方法是目前为止在迭代中处理缺陷的最为体系化的方法。
方法三:变更的可见协商
另外一种通常用于处理干扰的方法是“荧光卡片”方法,这个方法需要利益相关者对干扰的影响进行协商。每当利益相关者向团队提出一个干扰需求,ScrumMaster/Coach/流程调解人把需求写到荧光卡片上,这样是为了把干扰需求跟当前迭代的其他任务进行区分。然后ScrumMaster会要求团队做一个任务分解,并且像正常流程那样估算工作量。接着,提出要求的人会跟其他利益相关者(Product Owner/Growth Facilitator)进行协商,决定应该移除哪些工作,好让位给新的工作。这个过程,好的地方在于利弊可见,不好的地方在于,他不能让团队的承诺长期地受信任。
使用这个方法还需要以下几样东西:
1、 一个用于跟踪任务的任务看板(不是电子看板),可见性让变更更加直接,并且利益相关者都被包含在同一个物理空间内,而电子工具会让事情变得复杂,而且会导致一些重要的相关者无法获知变更。
2、团队必须善于估算。“善于”是指“准确”和“快速”。如果一个团队需要1个半小时做一个准确的估算,那这本身就是一个很大的干扰!一个团队应该可以研究干扰后,在10分钟内分解任务并形成一个合理的工作量估算。不要忘记,做这些工作需要工作切换,因此对于团队来说需要额外的时间。
3、最后,也可能是最重要的,所有相关者都需要同意并认识到,这个方法被用于处理干扰后,团队不能负责他们的承诺!!!我再怎么强调这一点都不为过!